一、涂料市場的變化：

    1.木器漆市場變化：以前消費(fèi)者的觀念是自己請木工做家具，因此，家裝的木器涂料占的比重不小，而今，消費(fèi)者為了避免施工麻煩和為健康著想，采取購買成套家具：床、衣柜、書柜、電視柜等家具從賣場或者家具廠定制。這一變化使得家裝木器涂料市場日益萎縮。

　　2.替代材料的出現(xiàn)：有機(jī)玻璃、塑材的等各種新型材料的廣泛應(yīng)用，開始替代部分木器涂料，而且這一趨勢正在迅速發(fā)展。

　　3.消費(fèi)者的成熟：以前的攀比心理得到了理性化，在消費(fèi)之前，有部分消費(fèi)者采取貨比三家，從網(wǎng)絡(luò)、終端專賣店等各種渠道得到涂料的很多信息，使得消費(fèi)行為理性化。

　　4.網(wǎng)絡(luò)銷售的悄然出現(xiàn)：在北京、杭州、上海興起了涂料的網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購，網(wǎng)絡(luò)的大量普及，使得消費(fèi)者更精明，利用網(wǎng)絡(luò)信息以及團(tuán)購隊(duì)伍形成一股消費(fèi)力量，在經(jīng)銷商的價(jià)格博弈中獲取主動(dòng)權(quán)，也給品牌區(qū)域性價(jià)格統(tǒng)一撕開一道裂口。

二、涂料營銷運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變

        1.2002年行業(yè)開始實(shí)行深度營銷，主要有幾種模式：

　　A、華潤：終端實(shí)行城市經(jīng)理制，以城市經(jīng)理為龍頭，帶隊(duì)給經(jīng)銷商進(jìn)行小區(qū)、家裝公司推廣，實(shí)行“華師傅”和無氣噴涂的服務(wù)計(jì)劃，在華潤強(qiáng)大的執(zhí)行力的作用下，該計(jì)劃得到了很好的落實(shí)，取得了顯著的效果。

　　此后，華潤抓住了在終端的精耕細(xì)作這一銷售模式，為其市場迅速發(fā)展取得了巨大優(yōu)勢。如今，華潤正在逐步擴(kuò)大這一塊的優(yōu)勢。

　　B、粵港大地漆、嘉寶莉、千色花、巴德士等等企業(yè)實(shí)行深度營銷小組，主要以團(tuán)隊(duì)形式開展工作，為經(jīng)銷商提供開發(fā)二級分銷網(wǎng)絡(luò)、同城分銷、家裝公司，幫經(jīng)銷商建立公司化管理模式，建立經(jīng)銷商的核心銷售團(tuán)隊(duì)的服務(wù)。

　　在2002~2003初期取得重大成果，主要表現(xiàn)在快速建立了分銷專賣體系，提升品牌的市場占有率。

　　2.代理渠道的變化
        A、以華潤為主的分公司、聯(lián)營公司運(yùn)作模式取代總代理模式：以前的總代理模式似乎滿足不了華潤的發(fā)展要求，華潤開始自建分公司以及與代理商合作建立聯(lián)營公司，由聯(lián)營公司、分公司完全負(fù)責(zé)具體銷售及費(fèi)用控制模式，經(jīng)過5年的磨合，華潤80%以上的渠道都已經(jīng)整改完畢，在此模式下，華潤牢牢控制住了其強(qiáng)大的終端銷售網(wǎng)絡(luò)，利用其終端銷售網(wǎng)絡(luò)取得了量的迅速提升，其網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)在現(xiàn)在及今后的銷售中已經(jīng)發(fā)揮出了巨大的優(yōu)勢。

　　B、其他涂料企業(yè)：在總代理制的基礎(chǔ)上，逐步縮減其代理區(qū)域，在二、三級市場開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，渠道建設(shè)的下沉，也給部分企業(yè)帶來一定的效益增長。

三、企業(yè)內(nèi)部管理模式的變化
      以華潤、美涂士為代表，采取職業(yè)經(jīng)理人的先進(jìn)管理模式，實(shí)行部門職能分開，各負(fù)其責(zé)，嚴(yán)格落實(shí)部門、員工的業(yè)績考核制度，有效地加快了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的速度和建立規(guī)范的運(yùn)作模式，為其前方戰(zhàn)線提供了有力的后勤支持。

四、涂料產(chǎn)品概念的變化
      由以前的單一耐黃變概念、環(huán)保概念、國標(biāo)概念的炒作，到水性木器漆的試行，到3：1：1木器漆的推廣，延伸到后來的納米涂料、荷葉抗污、銀離子、負(fù)離子乳膠漆的概念性大力推廣，為許多企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢提供了一定的平臺(tái)。

五、集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化和品牌整合的變化
　　在2002年以前，很多涂料企業(yè)實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，遍地開花的開發(fā)加大了維護(hù)成本，以及企業(yè)內(nèi)部品牌在市場出現(xiàn)惡性競爭難以控制。

　　2002年后，許多企業(yè)實(shí)行品牌資源整合的戰(zhàn)略，以凌豐為代表，由原先的19個(gè)品牌到后來主打的四大品牌，重點(diǎn)品牌重點(diǎn)投入。

　　同時(shí)，華潤涂料集團(tuán)實(shí)行了1、品牌整合：曾經(jīng)是二線品牌中的翹楚的粵港大地轉(zhuǎn)到工業(yè)漆領(lǐng)域；2、生產(chǎn)基地的整合：明確了華潤廠生產(chǎn)木器型民用涂料、捷信生產(chǎn)建筑涂料、粵港大地生產(chǎn)工業(yè)涂料以及樹脂的整合。

六、傍名牌沖擊品牌市場現(xiàn)象層出不窮

　　許多投機(jī)商紛紛注冊近似名牌：香港立邦、澳洲華潤、中華華潤漆、中華嘉寶莉等品牌沖擊消費(fèi)市場，以假亂真，給消費(fèi)者錯(cuò)覺，給真正的名牌的前線市場造成了一定的沖擊。